Architectenbureaus kunnen hun personeel strategischer inzetten

In 2008 hebben wij een onderzoek gedaan, voor de BNA, naar het personeelsbeleid bij architectenbureaus. Uit dit onderzoek bleek dat het management van de bureaus de interne kwaliteit wil verhogen. Door medewerkers zelfstandiger te laten werken, minder fouten te laten maken en beter te laten communiceren met elkaar, met opdrachtgevers en met adviseurs. Medewerkers van de bureaus willen graag werken aan hun eigen ontwikkeling.

 

Sommige bureaus hebben de uitkomsten van dit onderzoek gebruikt om hun personeelsbeleid aan te pakken. Ik ben benieuwd hoe het nu gesteld is met hun personeelsbeleid. Één van die bureaus is http://www.griffioenarchitecten.nl/ .

Een brainstormsessie binnen het management, onder begeleiding van Syntens, bracht interne problemen aan het licht. Aan het eind van de brainstormsessie is een actieplan gemaakt met acties voor alle MT-leden.

  ‘Alles is duidelijker. Waar we als organisatie naar toe willen en hoe dat doelgericht te bereiken. De medewerkers zijn meer betrokken, mondiger en de onderlinge communicatie is sterk verbeterd.’ Volgens Jan Griffioen, directeur van Griffioen architecten. Hij dacht dat zijn medewerkers de visie en strategie van het bureau kenden, maar dat bleek niet het geval.

Één van de zaken die hij heeft veranderd is het voeren van functioneringsgesprekken.

‘Iemand binnen het bedrijf had interesse in HRM en pakte het op. Sinds we hiermee aan de slag zijn gegaan, is er een enorme drang tot studeren bij de medewerkers. Veel mensen willen iets leren zodat ze iets kunnen toevoegen aan het bedrijf. Onze werknemers zijn veel gemotiveerder, iets wat we uiteraard toejuichen,’ vertelt Jan Griffioen. Om de kennisomgeving beter in te richten, verwees Syntens hen door naar een adviesbureau. Jan Griffioen:’Zij hebben geholpen om de kennis die in de organisatie leeft beter met elkaar te delen.’ Tenslotte kreeg het architectenbureau hulp bij het maken van een businessplan. In de dertig jaar dat ze bestaan, was dat er nooit gekomen. ‘In al die jaren ging het hier eigenlijk heel goed, dus zagen we nooit de noodzaak. Maar nu hadden we behoefte om te focussen, om duidelijk te maken waar we heen willen en wat onze strategie is. Daar hoort een businessplan bij.’

 Nu, twee jaar later, vroeg ik hem wat het businessplan hem heeft opgeleverd.

‘Twee dingen: zelf beter weten waar we naar toe willen. Welk deel van het werkveld. Voor wie we willen werken en voor wie niet.
De interne waardering wordt groter, omdat je weet waar je goed in bent. Dat kan je dan ook uitdragen. We hebben nu een extern bureau in de arm genomen om onze branding aan te pakken.’ Vertelt Jan.
Het bureau is ook een intranet gestart, om elkaar nog beter op te hoogte te houden. Niet alleen kennis delen, maar ook informele nieuwtjes. Zo leren de mensen elkaar beter kennen en krijgen meer waardering voor elkaar.

 

Opzet van een strategische brainstorm

Stand van zaken (sterkten/zwakten) 

• huidige situatie
• zo staan we er voor (wat gaat er goed, wat gaat er minder goed)

Wat zien we om ons heen gebeuren?(= visie, kansen en bedreigingen) 

• relevante trends en ontwikkelingen

Wat willen wij daarmee? (= ambitie)

• wat wil(len) ik/wij bereiken over 5 of 10 jaar?
• wat is dan de plaats van ons bureau?
• wat betekent dat voor mij/ons persoonlijk? Wat is mijn/ieders rol dan?

Hoe komen we daar? (= missie)

• hoe willen wij (dan) bekend staan? (=identiteit)
• wat maakt ons onderscheidend? (=succesformule/concept)
• waar moet ons bureau dan voor staan (=cultuurwaarden). Wat verwachten we van elkaar?

Wat moeten we daarvoor doen?

• hoe gaan we dat aanpakken? (= strategisch plan)
• verbeteringen/maatregelen op deelonderwerpen
• vertaling naar afdelingen: wat moet er (nog) gebeuren?

Welke mijlpalen willen we wanneer bereiken? (= doelstellingen)

• directie: wat moet het opleveren?

Wie doet Wat en Wanneer moet het af zijn? (= actieplan)